Branding como elemento integrador em processos de M&A: reflexões sobre interculturalidade e comunicação organizacional

As operações de fusões e aquisições (Mergers and Acquisitions – M&A) têm se consolidado como uma importante estratégia de crescimento, expansão e fortalecimento competitivo das organizações. O apetite do mercado por esse tipo de operação segue intenso: somente no Brasil, entre janeiro e setembro deste ano, foram movimentados US$ 37 bilhões em mais de 1,3 mil transações. Entretanto, embora os indicadores financeiros e operacionais sejam frequentemente considerados os principais fatores para o sucesso dessas operações, a literatura especializada conta uma história diferente. Estudos de consultorias como McKinsey e Bain & Company estimam que entre 60% e 90% das fusões e aquisições não atingem os resultados esperados e a causa mais recorrente apontada não é financeira, mas cultural: o despreparo das organizações para integrar pessoas, práticas e significados.

Nesse contexto, o branding emerge como um elemento estratégico capaz de conectar pessoas, culturas e propósitos durante os processos de integração organizacional. Mais do que uma ferramenta de mercado, a gestão da marca pode atuar como um mecanismo de construção de significado coletivo, contribuindo para reduzir resistências, fortalecer o engajamento e alinhar expectativas em cenários marcados por mudanças profundas.

Quando a cultura é tratada como detalhe técnico

Toda organização possui uma identidade construída ao longo de sua trajetória. Essa identidade se manifesta por meio de valores, narrativas, práticas de gestão e formas de relacionamento que influenciam diretamente a cultura organizacional. Quando duas empresas passam a compartilhar uma mesma estrutura corporativa, não ocorre apenas a integração de ativos, processos ou tecnologias; ocorre também o encontro de diferentes visões de mundo, hábitos de trabalho e interpretações sobre o próprio negócio.

O caso da fusão entre Daimler-Benz e Chrysler, em 1998, ilustra bem o custo de subestimar essa dimensão. A operação de US$ 37 bilhões prometia criar uma potência automotiva transatlântica, mas o que se seguiu foi um choque entre uma cultura corporativa alemã, hierárquica e voltada à engenharia de precisão, e uma cultura americana, mais informal e orientada a resultados de curto prazo. Divergências na linguagem de trabalho, nos processos decisórios e até no estilo de reuniões corroeram a confiança entre as equipes; em poucos anos, a fusão foi desfeita, e a Chrysler foi vendida com prejuízo expressivo. O acordo financeiro estava correto no papel o que faltou foi um processo deliberado de construção de significado compartilhado entre as duas organizações.

Interculturalidade como prática, não como discurso

É justamente nesse ponto que a interculturalidade ganha relevância. Diferentemente de uma simples coexistência entre culturas, a perspectiva intercultural pressupõe diálogo, reconhecimento das diferenças e construção conjunta de novos significados. Em operações de M&A, essa abordagem pode contribuir para que a integração não seja percebida como um processo de imposição cultural, mas como uma oportunidade de aprendizagem mútua e fortalecimento organizacional.

O contraponto ao caso Daimler-Chrysler ajuda a tornar esse princípio concreto. Quando a Disney adquiriu a Pixar em 2006, por US$ 7,4 bilhões, o risco cultural era real: a Disney vinha de uma fase de estagnação criativa em sua animação, enquanto a Pixar tinha uma cultura de estúdio mais horizontal, centrada na autonomia criativa de suas equipes. Em vez de impor sua estrutura sobre a recém-adquirida, a Disney optou pelo caminho inverso, preservou a identidade e os processos da Pixar como unidade relativamente independente e elevou o diretor de criação da Pixar, John Lasseter, ao comando da própria Disney Studios. O movimento sinalizou, interna e externamente, que a aquisição não era uma absorção, mas um reconhecimento de valor mútuo. O mesmo princípio orientou aquisições posteriores da companhia, como Marvel (2009) e Lucasfilm (2012): preservar o núcleo criativo e identitário de cada marca adquirida, ao mesmo tempo em que se construía sinergia com o ecossistema Disney.

A comunicação como infraestrutura de confiança

A comunicação organizacional desempenha papel fundamental nesse cenário. Sua função vai além da transmissão de informações sobre mudanças estruturais. Trata-se de criar espaços de escuta, promover transparência e facilitar a construção de confiança entre os diferentes públicos envolvidos. Quando a comunicação é negligenciada, surgem incertezas, rumores e sentimentos de insegurança que podem comprometer o desempenho e a retenção de talentos e os dados sustentam essa preocupação: pesquisas indicam que empresas que priorizam a integração cultural e comunicacional durante uma fusão têm cerca de 30% mais chances de atingir suas metas financeiras do que aquelas que tratam o tema como secundário.

Vale notar, ainda, que pesquisas com executivos de empresas que passaram por processos de F&A revelam uma divergência recorrente entre discurso e prática: a importância do choque cultural é amplamente reconhecida no nível estratégico, mas frequentemente desconsiderada no nível operacional, onde as decisões de integração de fato acontecem. É exatamente nessa lacuna entre o que a liderança declara valorizar e o que as equipes vivenciam no dia a dia – que comunicação e branding precisam atuar de forma coordenada.

O branding como território simbólico comum

Nesse ambiente de transformação, o branding atua como fio condutor da integração. A marca torna-se um território simbólico capaz de reunir diferentes identidades em torno de uma visão compartilhada de futuro. Ao comunicar propósito, valores e posicionamento de forma consistente, a gestão da marca oferece referências que ajudam colaboradores a compreender seu papel dentro da nova organização.

Mais do que preservar elementos visuais ou promover campanhas institucionais, o branding em processos de M&A deve ser compreendido como uma prática de gestão estratégica da cultura. Sua contribuição está na capacidade de articular narrativas que respeitem a história das organizações envolvidas, ao mesmo tempo em que projetam uma identidade comum para o futuro — como demonstram, em direções opostas, os casos da Daimler-Chrysler e da Disney-Pixar.